Angetrieben von drei grundlegenden Trends (Konsum, Verkaufsautomation und Servitisierung) steigt die Nachfrage nach digitalen Vertriebskanälen auch in B2B-Umgebungen. Nur wenige Maschinenbauunternehmen haben E-Commerce-Initiativen gestartet, viele zögern oder kämpfen mit der Implementierung von kundenorientierten digitalen Verkaufsoperationen. Das skalierbare Potenzial wird weiter verringert, wenn man die enge Perspektive einnimmt, dass E-Commerce lediglich ein zusätzlicher Vertriebskanal ist. Ich möchte in diesem Beitrag ein paar Merkmale der Digitalisierung der Fertigung und ein paar allgemeine Gedanken sammeln, die ich gemeinsam in einer FhG Arbeitsgruppe mit meinem Kollegen Paul Kuhn erarbeitet habe.
Digitalisierung und Globalisierung
Der Maschinenbau in Deutschland ist ein Exporttreiben und mit der Automobilindustrie einer der Hauptverursacher eines extremen Handelsüberschusses. Runtergebrochen auf die Maschinenbaufirmen bedeutet dies, dass ein stetiger Auslandskontakt mit internationalen Kunden zum Geschäftsalltag gehört. Klassischerweise erfolgt der Erstkontakt über Messen und wird über lokale Agenten ausgebaut. Für Firmen, die Maschinen und Anlagen entwickeln und verkaufen, stellt dies ein Minenfeld an rechtlichen, kulturellen und kommunikativen Herausforderungen dar. Für Komponentenfertiger ist es umso schwieriger hochspezialisierte Fertigungskompetenzen zu vermarkten, da Sprachbarrieren und zeitliche Verzögerungen den Austausch und die Beschreibung des USP's erschweren.
Kundenerfahrung, Produkt und Service Innovation, Qualität und Effizienz
Aus den vorhergegangenen Ausführungen lässt sich schon erkennen, dass über Digitalisierung eine "digitale Lokalisierung" der Value Proposition erreicht werden kann. Sollte es gelingen, dass eine Information multilingual, multi-channel orientiert universell verfügbar und verstanden werden kann, wäre in der systembedingt komplexen Maschinenbaubranche ein großer Schritt Richtung Kundenerfahrung und Service getan.
Digitale Kompetenz und Fachkräftemangel
Aber die Digitalisierung wird noch tiefere Auswirkungen auf den Kernwert der Maschinenunternehmen - ihre Ingenieure - haben. Um den digitalen Wandel zu meistern, müssen führende Akteure ein breites Spektrum an neuen Talenten mit neuen digitalen Kompetenzen wie z.B. Data-Science, digitales Produktmanagement oder IIoT-Plattformarchitektur entwickeln und integrieren. Während die meisten Teilnehmer die Kompetenzlücke als die bedeutendste Auswirkung einstuften, haben nur wenige führende Akteure damit begonnen, diese neuen digitalen/Internet-Talente zu entwickeln und zu integrieren.
In den kommenden Jahren lässt sich erwarten, dass die Talentlücke zu einer der wichtigsten Herausforderungen des digitalen Wandels wird, da die Nachfrage nach digitalen Talenten das Marktangebot deutlich übersteigen wird. Insbesondere für mittelgroße europäische Maschinenbauunternehmen wird dies zu einem Krieg um Talente gegen so dominante digitale Akteure wie Google, Facebook, Apple und Amazon führen.
Das Digitalisierungsdilemma: Auf wessen Kosten soll die Zukunft geschaffen werden?
Neben der "Veränderung der erforderlichen Kompetenzen" als stärkste Auswirkung der Digitalisierung auf ihr Unternehmen bewerteten viele die Frage nach neuen Talenten als die nächstgrößte Herausforderung. Mit der gleichen Priorität bewerteten Führungskräfte im Maschinenbau auch die Beidhändigkeit als eine zentrale Herausforderung für den zukünftigen Erfolg. Beidhändigkeit bezieht sich auf die Fähigkeit eines Unternehmens, das Geschäft von heute effizient zu managen und sich an die sich ändernden Anforderungen von morgen anzupassen. Genauer gesagt besteht die Herausforderung für etablierte Maschinenbauunternehmen darin, ein Gleichgewicht zwischen den bestehenden Kerngeschäften/Betrieben und völlig neuen, digital ermöglichten Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen herzustellen. Darüber hinaus spiegeln die Umfrageergebnisse unsere Beobachtung wider, dass die Mehrheit der Maschinenbauunternehmen in Bezug auf die organisatorische Bereitschaft zurückliegt, während die Führungskräfte dieser Branche bereits agile Innovationsstrukturen in ihre organisatorischen Kernprozesse und -mechanismen integriert haben.